Suicide au travail : « Le soutien doit être apporté par les acteurs de l’entreprise »

« La prévention des risques psychosociaux doit participer de la stratégie de l’entreprise. » Olivier Bonhomme

 

Le 14 décembre, se tiendra à Paris le procès contre une ancienne directrice de magasin Tati poursuivie pour harcèlement moral ayant mené au suicide d’une salariée. Ce drame, intervenu après deux ans de mal-être, est l’expression extrême de la souffrance au travail, dont le risque augmente avec le chômage. Une progression de 10 % du taux de chômage se traduit par une hausse de 1,5 % du taux de suicide, indique l’Institut de veille sanitaire. Comment protéger les salariés ? Xavier Alas Luquetas, président fondateur d’Eléas, cabinet de conseils spécialisé en management et en prévention des risques psychosociaux, analyse pour
Le Monde les mécanismes du suicide en entreprise.

Connaît-on les caractéristiques du suicide au travail ?

Le suicide est une décision complexe subordonnée à de multiples facteurs. On ne se suicide jamais uniquement à cause du travail. Un individu a une histoire, des fragilités et une capacité (ou pas) à aller chercher des ressources. Cette capacité à demander de l’aide, le salarié l’a développée avant d’être en entreprise. L’individu n’est pas vierge quand il arrive dans le milieu du travail. Il a expérimenté le rapport aux autres dans la famille d’abord, puis à l’école, puis au travail.

Les personnes qui se suicident veulent faire cesser une souffrance. Elles se sont trouvées dans une logique d’isolement, et en incapacité d’en sortir. La problématique repose sur la croyance de l’individu. Le salarié à un moment est convaincu qu’il n’y a plus d’issue à sa souffrance au travail.

Des instances comme le CHSCT sont chargées de déceler les situations critiques. Ne jouent-elles pas leur rôle ?

La règle du bon fonctionnement de l’entreprise, ce sont des salariés en bonne santé. Lorsque l’un d’entre eux ne va pas bien, plusieurs leviers sont à sa disposition pour être aidé : le chef, le délégué du personnel ou les membres du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail. Mais il arrive que ces leviers ne fonctionnent pas, soit parce qu’ils ne sont pas disponibles, soit parce que la personne ne se fait pas entendre.

Lorsque le salarié n’y croit plus, il adopte souvent inconsciemment une logique de communication qui sabote toute tentative d’aide, en devenant agressif, par exemple, et en s’adressant à la mauvaise personne pour se faire entendre : il va parler travail au médecin ou santé aux responsables des ressources humaines.

Que sait-on de la mécanique du passage à l’acte ?

Le point de départ est un ensemble de problèmes auxquels le salarié ne trouve pas de solutions. L’accumulation des difficultés génère un mal-être global, où chaque problème est perçu par le salarié au même niveau d’importance. A partir du moment où le système de prévention a été mis en échec, le salarié entre dans un tunnel. La construction du suicide a commencé et passe par un processus d’idéation où il apprivoise l’idée que le suicide peut être un moyen de mettre fin à sa souffrance. Petit à petit, l’idée s’impose à la personne, qui échafaude des scénarios du « comment faire ». Il n’y a pas de règles, mais c’est rare que le passage à l’acte soit rapide.

Qui peut intervenir efficacement auprès d’un salarié en difficulté ?

L’efficacité de l’équipe de travail réside dans sa capacité à alerter la hiérarchie, les responsables des ressources humaines et le CHSCT. Les collègues hésitent très souvent car ils craignent la réaction du salarié fragilisé s’ils communiquent des informations subjectives sur son cas. A tort, car on n’a jamais vu personne se suicider parce qu’on était allé vers lui. En revanche, l’inverse est vrai. Pour ceux qui sont dans un processus très avancé, le collègue est le moins à même d’aider, car il est dans une logique d’empathie, alors que face à quelqu’un qui va très mal, il faut occuper une place qui permette de prendre de la distance pour apporter des solutions.

Les manageurs, quant à eux, s’interrogent sur leur légitimité à aller parler au salarié. Il y a aussi une appréhension liée à la responsabilité éventuelle du management dans l’isolement de la personne. Les manageurs risquent non seulement d’interrompre le travail, mais de voir le salarié s’effondrer. La finalité de l’entreprise étant de faire du profit, il peut y avoir un déni du problème.

Que peut faire le manageur ?

Se saisir de la situation de la personne, mais sans entrer dans une logique d’empathie seule. Dans un premier temps, le principe fondamental est de détecter les personnes à risques en vérifiant les premiers indices de variation nette du comportement : un salarié qui ne parle plus, qui ne déjeune plus avec ses collègues, par exemple. Le manageur vérifie ainsi s’il y a un vrai sujet et, en même temps, montre au salarié que sa santé lui importe.

Pour la personne fragilisée, ce qui est très difficile, c’est que le simple fait de parler engendre une souffrance, ce qui participe du phénomène d’isolement. L’objectif du manageur est d’inscrire le salarié dans un projet pour « aller mieux » du point de vue de l’entreprise mais aussi d’un point de vue personnel, en identifiant ce qui ne va pas, en distinguant le professionnel du personnel. Le psychologue peut aider le salarié envahi par un sentiment général de mal-être à faire la part des choses. Une démarche proactive de l’employeur consisterait, par exemple, à demander au salarié s’il accepte qu’un psychologue identifié le contacte.

Quels sont les écueils à éviter ?

La pire des solutions est d’externaliser le problème en mettant, par exemple, un numéro de téléphone de psychologue à disposition. La réponse doit venir de l’entreprise et d’un ensemble de personnes en réseau. Les salariés en difficulté ne croient plus qu’ils vont pouvoir être aidés. Il est donc essentiel que l’organisation contredise cette croyance.

Face à un problème qui a son origine dans l’entreprise, le soutien doit être apporté par les acteurs de l’entreprise. Le salarié voit alors sa souffrance reconnue par cette mobilisation et est ainsi réintégré dans le collectif. La meilleure prévention, c’est le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Ce qui fait la différence, ce sont les formes de reconnaissance par la stratégie managériale, le regard des autres sur l’utilité du salarié dans l’organisation. A contrario, le « placard » est une forme de maltraitance. Remettre la personne dans le collectif réaffirme que, dans l’entreprise, c’est l’individu qui prime. L’entreprise retrouve sa dimension protectrice. Mais plus on s’y prend tard, et plus c’est difficile. La prévention des risques psychosociaux doit participer de la stratégie de l’entreprise.

 

Article paru le 11/12/2017, sur LeMonde.fr
Propos recueillis par @Anne Rodier