L’émotion et la performance

On ne choisit pas ce que l’on ressent, mais on peut en prendre conscience et tenter de ne pas se laisser déborder.
Le tennis nous a donné deux exemples lors du dernier Us open de l’impact des émotions sur la performance. Le plus spectaculaire est évidemment la façon dont Serena Williams perd progressivement ses moyens à mesure que sa colère monte contre l’arbitre. Indignée par un premier avertissement, elle rumine sa fureur qui la conduit à le traiter de voleur et de menteur et fracasse sa raquette. Magnifique démonstration d’hubris qui conduit à l’échec. La joueuse au palmarès exceptionnel, prise dans la toute-puissance et qui ne supporte pas que le cadre lui soit appliqué. Risque partagé par tout dirigeant en situation de sur-réussite. Dans l’autre exemple l’arbitre Lahyani descend de sa chaise au break pour encourager un des joueurs qui, à l’évidence, avait perdu sa combativité. Ce dernier, alors qu’il était en train de perdre, se reprend et gagne le match.

Nommer et prendre acte des émotions
Si l’émotion est indispensable à la performance, la question qui se pose à tous est comment en faire bon usage. On ne choisit pas ce que l’on ressent, mais on peut en prendre conscience et tenter de ne pas se laisser déborder. C’est surtout vrai pour les émotions particulièrement envahissantes comme la colère. Lorsqu’elles émergent, il faut pouvoir les nommer, si ce n’est à voix haute du moins à voix basse. Les nommer permet d’en prendre acte. Puis de choisir de se reconcentrer sur son objectif du moment. Et donc de porter toute son attention sur ce que l’on a à faire et sur l’effet que l’on produit sur les autres plutôt que d’agir en mode « automatique » en donnant libre cours à son émotion.

Récemment, la responsable des ressources humaines d’un grand groupe interrogeait la pertinence de parler d’émotions dans le cadre de l’entreprise. Derrière ce questionnement s’exprime la gêne de beaucoup de dirigeants à accepter que leurs propres limites se situent dans leurs caractéristiques psychologiques. L’un manque d’audace et a du mal à trancher, un autre très rapide s’agace de la lenteur de son entourage, un troisième évite certaines situations qui le mettent mal à l’aise. Tous les dirigeants ont leur fragilité et leurs blocages. Les aider à les dépasser suppose de leur permettre de prendre en compte leur émotion.

Un parcours de dirigeant est un cheminement personnel. Il part des spécificités de chacun pour qu’il puisse élargir son registre comportemental et donc de mieux comprendre la façon dont ses émotions l’influencent souvent à son insu.

Parue dans les Echos.fr le 01/10/2018