S’appuyer sur le comité d’entreprise ou, à l’avenir, le comité social et économique, prolonger ces instances par des « espaces ad hoc », recentrer le dialogue sur le travail et les processus professionnels, « procéduraliser » le dialogue et négocier aussi bien dans les entreprises que dans les branches : telles sont notamment les pistes avancées par France Stratégie, dans une note de synthèse du 10 novembre 2017, pour instituer la « mutation digitale » comme objet de négociation. « Si la prise de conscience de ces mutations semble en bonne voie dans de nombreux secteurs de l’économique, la capacité des entreprises à en faire un réel enjeu de dialogue social est plus in- certaine », constatent les auteurs.
Le comité d’entreprise (CE), le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), les délégués du personnel (DP) et les processus de négociation avec les délégués syndicaux (DS) « se prêtent mal à l’appréhension des sujets technologiques généraux », estime France Stratégie dans une note de synthèse publiée le 10 novembre 2017 et intitulée « Mutations digitales et dialogue social ». Les raisons avancées sont le fractionnement des objets de négociation, l’inadaptation des temporalités ou encore l’éventualité que les élus relèvent de métiers trop spécifiques. Elle considère néanmoins que l’élargissement du champ de la négociation d’entreprise et la fusion des IRP dans le comité social et économique (CSE), mesures issues des ordonnances Macron, « pourraient favoriser la prise en compte des transformations digitales ». Revue de détails des pistes évoquées pour faire de la « transformation digitale » un véritable objet de dialogue et de négociation dans les entreprises et dans les branches.
S’appuyer sur le CE ou, à l’avenir, le CSE, et créer des espaces ad hoc
Selon les auteurs de cette note de synthèse, le CE et, à l’avenir, le CSE, pourrait être des espaces de discussion adaptés s’agissant des mutations digitales, ces instances ayant des compétences générales, notamment en matière de stratégie de l’entreprise. Néanmoins, ils déplorent que les CE soient à ce jour trop peu investis sur ce sujet, tout en constatant qu’ils n’ont pas forcément les outils adéquats à leur disposition. En effet, selon eux, la base de données économiques et sociales (BDES) « semble encore loin de constituer un outil mature permettant un réel travail d’anticipation ».
Dans quel cadre ces instances pourraient-elles dialoguer avec l’employeur sur le sujet des mutations digitales ? « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences [GPEC] et la négociation sur la qualité de vie au travail [QVT] paraissent les deux cadres institutionnalisés les plus adaptés pour dialoguer sur la mutation des emplois » et l’impact de la transformation numérique sur les compétences ou les conditions de travail, répondent les auteurs.
Par ailleurs, ces derniers suggèrent, dans le prolongement des instances précitées, de créer des espacesad hoc « pour accompagner dans la durée » ces transformations digitales. Sont alors cités les exemples de l’institution d’un « conseil national de la transformation numérique » chez Orange, dans le cadre de la négociation annuelle sur la QVT, et de la création d’une « sous-commission paritaire sur les nouvelles technologies » chez Carrefour, dans le cadre de la GPEC.
« Procéduraliser » le dialogue et le recentrer sur le travail
La note conseille également de « procéduraliser » le dialogue sur les mutations digitales – sujet en soi incertain – afin de « se donner un cadre et une méthode permettant de circonscrire en partie l’incertitude et de négocier plus sereinement ». Néanmoins, « un tel cadre doit conserver une forte plasticité, laisser place à l’expérimentation », est-il précisé.
De plus, ce dialogue devrait être recentré sur le travail lui-même, sur les processus professionnels, pour répondre à l’altération profonde du contenu des métiers et de la manière de les exercer pouvant résulter de la transformation digitale. Il s’agit de « construire un nouvel équilibre entre les conditions de la performance durable et le bien-être au travail» et de «surmonter tant le mythe du tout-technologique que l’opposition irréductible qui peut en résulter ». De même, il faudrait « faire converger » les questions de la qualité des produits et services fournis aux clients et de la qualité de vie au travail des salariés.
Accords d’entreprise et de branche : quels sujets ?
Prenant l’exemple de l’accord d’entreprise sur l’accompagnement de la transformation numérique conclu chez Orange (v. l’actualité n°17172 du 3 octobre 2016), France Stratégie mentionne que « les signataires y parlent aussi bien de risques que d’opportunités, de travail collaboratif que de droit à la déconnexion, d’adaptation des compétences que de respect de la vie privée ». Et d’ajouter que l’accord prévoit, « pour éviter que le réseau social d’entreprise et d’autres outils numériques soient gé- nérateurs d’exclusions, des dispositifs d’entraide, d’autodiagnostic et de formation pour un passeport digital ». Le digital est « autant un facteur d’émancipation et d’autonomie dans le travail que de sujétion et de fractures nouvelles » : un accord d’entreprise portant sur la transformation numérique doit prendre en compte ce constat pour anticiper les difficultés.
Enfin, s’agissant des branches professionnelles, les auteurs considèrent qu’elles ont un rôle à jouer en matière de transformation digitale pour « anticiper les reconversions et les destructions d’emploi » ou « renouveler les classifications de métiers modifiées par le digital ». Elles peuvent également appuyer les entreprises en négociation sur la GPEC, « réaliser un benchmark des enjeux et des pratiques » ou même « inventer des solutions collectives ».
Source : France Stratégie, « Mutations digi- tales et dialogue social », Note de synthèse, novembre 2017